Appunti

Le stesse cose succedono ogni giorno nel mondo dell'imprenditoria. Possono mantenere competitivit� solo quelle aziende dove oltre ad un De Angelis c'� anche un Pellaschier, sufficintemente distaccato per elaborare delle strategie mentre al fianco dello skipper c'� solo un tattico.

Noi per� sappiamo bene che spesso non ci possiamo permettere una figura professionale il cui compito sia quello di recepire i pi� piccoli segnali di cambiamento e, se anche ce lo avessimo, dovremmo correre il rischio di affidarci completamente alle sue sensazioni. Siamo quindi obbligati a sviluppare i nostri sensi, la nostra intelligenza, per percepire sin dall'inizio i segni di una nuova tendenza, per confrontare il momento che stiamo attraversano con altri simili di un passato recente, per verificarne la gravit�, per preventivarne la durata per sapere se le nostre risorse, senza cambiare nulla, saranno sufficienti per arrivare ad un'inversione della tendenza.

Noi vendiamo ad italiani case in Francia. Nel 1990 il franco francese valeva 213 lire il che significa che un appartamento da un milione di franchi costava, ad un italiano, poco pi� di 200 milioni. Per circa due anni le cose sono andate cos�. Un certo giorno arriva, nel settembre del 92, la cosiddetta tempesta valutaria e il franco si rafforza in maniera decisa per raggiungere addirittura le 360 lire (e in quel momento lo stesso lappartamento di prima costa circa 360 milioni!) . Il mercato ovviamente si contrae, le vendite diminuiscono, l'incertezza � forte e la gente aspetta, non sa pi� quale � il momento giusto per acquistare (il franco potrebbe calare - e sarebbe quidi stao un errore acquistare - o crescere - e il peccato questa volta sarebbe stato quello di non avere acquistato). Era per noi il momento di prendere una decisione. Ci pensammo. O si cambiava prodotto (le opportunit� c'erano) o si continuava per la nostra strada, cosa che abbiamo fatto. Non si � trattato di lanciare una monetina e aspettare la fortuna, abbiamo analizzato quanto era gi� successo di simile sia da noi che in altre nazioni. L'esempio pi� concreto ci � arrivato dalla Francia dove circa cinque anni prima si era verificata la stessa situazione, dove la crisi aveva provocato una diminuizione degli acquisti e aveva generato la difficolt� di rimettere in moto il mercato. Dopo due anni i primi segnali di ripresa si fecero notare, i costruttori abbassarono i loro prezzi, le banche fecero lo stesso con i mutui (ovviamente spinte a questo dalla riduzione del tasso di sconto), l'inflazione ovviamente diminu� e gli acquisti ricominciarono. Volete sapere se questo fu sufficiente a farci scegliere? S�. S� perch� gli elementi comuni alle due situazioni erano davvero tanti, perch� il settore analizzato era lo stesso, ma nche perch� la nostra azienda aveva risorse economiche sufficienti ad affrontare un periodo di vacche magre. S� perch� la richiesta era ancora sostenuta (ovviamente con trasformazioni decisamente inferiori), s� perch� nel frattempo alcuni concorrenti avrebbero dovuto abbandonare il mercato e questo ci avrebbe lasciato pi� spazio.

Paradossalmente, quando le vendite sono riprese e la tendenza in questo senso si � consolidata, proprio allora, durante un periodo che avrebbe dovuto essere pi� tranquillo, proprio allora abbiamo avuto problemi.

Invogliate dalla ripresa del mercato una miriade di piccole strutture affollarono il mercato seducendo i costruttori offrendo loro i propri servizi a basso costo, creando quindi una turbativa. Noi, come dice Silvano, avremmoo dovuto aumentare la qualit� dei nostri servizi. Non potevamo, la qualit� era gi� il nostro fiore all'occhiello (quindi non sempre � possibile adottare le stesse regole). Abbiamo invece dovuto aumentare la qualit� della nostra comunicazione diretta ai costruttori. A cosa serve infatti la qualit� se gli altri non se ne accorgono?

Ed � proprio nei momenti di cambiamento che la comunicazione assume un ruolo portante, in qualsiasi direzione essa si renda necessaria compresa qualsiasi azione diretta a smontare le aspettative che un concorrente impreparato crea nel pubblico. Se un bilocale medio costa tra i 150 e i 200 milioni ma nello stesso tempo venti piccole televisioni private promuovono un prodotto apparentemente simile alla met�, rimane come unica possibilit� quella di attendere perch� promuovere una forte comunicazione di corretta informazione produrrebbe dei costi troppo alti per una singola struttura. Alternative non ce ne sono.

Chiunque gestisca un'impresa, piccola o grande, sa per esperienza che queste cose capitano e che la regata pi� bella (ma anche la pi� faticosa) � quella dove non si pu� contare su un vento costante.

Maurizio Frizziero

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